编者按：一说到搜索你马上会想到谷歌，Google 甚至都变成动词了。从形象定位来说，这是好事。但任何事情都有两面性，一旦定位变得根深蒂固，就很难像过去那样进行创新和冒险了。今天我们要讨论一下为什么说谷歌已经被搜索套牢，以及如何才能让谷歌变得再次伟大。文章来自编译。

今天，我们要讨论一个我一直想解决的问题：颠覆性创新的替代方案，以及创新者困境被误用的许多情况。

奇怪的是，这整篇文章源自我对另一篇文章的一个想法。那篇文章叫做《美国与创新者的困境》。在那篇文章里，我打算强行把美国在进步和创新方面面临的一些挑战（不去建设核能，将加密货币推向离岸，邻避主义等）套进创新者的窘境这一思维框架里。

但略加思考之后，我意识到自己陷入到了一个常见的陷阱，那就是乱贴标签，不管是什么样的既有者，不管它们面对什么类型的新技术，只要出现任何形式的困难，都给它们贴上“创新者困境”的标签——但事实并非如此。当我进一步思考，试图弄清楚该如何描述美国时，有件事让我印象深刻：

谷歌身上发生的事情不只是“创新者的窘境”可以概括的，而属于一个更广泛、更不为人所关注的现象的一部分。这种现象可以体现在许多不同的层面：既可以出现在它诞生的企业层面，但向上也可至国家层面，下可至个人层面。

美国的定位已经根深蒂固，这导致它很难像过去那样进行创新和冒险。但这是另一篇文章的主题了。

个人的定位也可以被套牢。你花在所擅长的某件事上的时间越多，你就越认同那件事，你的定位越牢固，你就越擅长那件事，但当环境改变时，你也就越难以做出改变。但这也许也需要另一篇文章来展开讨论。

今天，我们将讨论为什么谷歌在搜索领域的深度定位是套在脖子上的锚，以及如何能摆脱这种定位，变得更加强大。

难以承受的定位之重

并不是每一项新技术都是颠覆性创新，也不是对既有企业的每一个挑战都会导致创新者窘境。

由于人工智能，尤其是大型语言模型 (LLM)，对谷歌占主导地位的搜索业务已经构成了威胁，讨论此类事情的人开始求助于他们所熟悉的克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen） 教授的思维框架来解释正在发生的事情。

“这是典型的创新者困境，”他们在推特上写道。典型的。只需在推特上搜索“谷歌的创新者困境”即可。
（旁白：其实不是。）

尽管大家分析得头头是道，但很多人并没有注意到这一点，也就是 LLM 以及建立在 LLM 基础之上的 ChatGPT 等产品并不属于颠覆性创新——它们并不是在对主流客户来说很重要的事情上表现不好，然后通过服务小规模的新的或低端的小众市场来弥补这一点，而是在几乎所有方面的表现均堪称出色。

所以谷歌并没有面临创新者的困境；它在搜索领域的地位是如此的根深蒂固，以至于一旦出现第一种足够强大的技术或商业模式来挑战它时，谷歌就会像一个固定目标一样很容易受到打击。

定位（positioning）是汉密尔顿·海默（Hamilton Helmer）的《七种力量：企业成功的战略密码》（7 Powers）的其中一种力量：反定位（counter-positioning）的反面。反定位是指“新进入者采用一种既有者不会效仿的、更优越的新商业模式，因为它会损害既有者的现有业务。”正如海默在书中指出那样，反定位跟颠覆性创新不一样。

同样，定位与创新者窘境也不一样。我们可以将定位定义为：“由于预期会对自己的现有业务造成损害，既有企业很容易受到新的、更优越的商业模式的影响。”（编者注：从这个意义来说，我们也可以把它叫做套牢。）

我认为这就是人们为什么会以为谷歌遇到的是“创新者困境”。如果一家公司采用了一项新技术或新的商业模式，该公司现有运作得非常好的商业模式将面临风险。这项新技术有可能是一种颠覆性创新，然后公司可能就会面临创新者的困境——这可能符合反定位/定位的思维框架——但事实情况未必如此。

一旦出现新技术，科技评论员往往就会把它当作颠覆性创新

你很难责怪大家的困惑。只要有令人兴奋的新技术威胁到现有企业或行业时，人们就会用颠覆性创新的那套逻辑来解释。这种情况的出现频率如此之高，以至于《颠覆性技术》一文以及《创新者的窘境》一书的合著者克里斯腾森被迫在 2015 年的《哈佛商业评论》上澄清了一些事情。他与两位合著者一起又写了一篇《什么是颠覆性创新?》，因为“尽管该理论得到了广泛的传播，但它的核心概念也已经受到了广泛的误解，其基本原理也常常被误用。”

我今天的目标是提供一个思维框架，也就是定位。这样一旦出现令人印象深刻的新技术或商业模式威胁到现有的市场主导企业（以及从个人到国家层面的其他情况）时，我们随手就可以应用这个理论框架来进行分析，而无需过于拘泥具体的技术定义。

为此，我们先得回过头来看看大家对克莱顿·克里斯滕森的理论有什么样的误解。

颠覆性技术与创新者的困境

对于克里斯腾森的理论，大家经常犯的一个错误是，他们把持续性技术和范式转换技术误认为是颠覆性技术。

克里斯滕森的定义其实非常精确。在《创新者的窘境》里，他对两种新技术进行了明确的区分：

所有持续性技术有一个共同点，那就是在主流市场历来重视的维度上，这些技术均提高了现有产品的性能。
颠覆性技术则为市场带来了与以往完全不同的价值主张。一般来说，颠覆性技术在主流市场上的表现不如现有产品。但它们具备了其他一些特征，正好可以满足少数边缘（通常是新兴）客户的需求。基于颠覆性技术的产品通常更便宜、更简单、更小巧，而且经常更容易使用。

管理得当的既有企业擅长利用持续性技术，以客户愿意支付的各种方式改进其产品。那什么时候会出现创新者的窘境呢？当现有企业面临颠覆性技术，并且做了两件他们应该做的事情时：1) 倾听并响应其最好客户的需求，以及 2) 将投资集中在有望带来最高回报的创新上。

事实证明，现有客户很少想要新的、表现不大好的技术，而投资到新的、表现不太好的技术所带来的回报，很少能比得过对让核心产品变得更好的持续性技术的投资所带来的回报。

因此，既有企业会回避新技术（即便他们本身往往是新技术的开发者！），转而专注于服务高端市场，忽略低端市场（或目前不存在的潜在市场），从而给新进入者留下了立足点，让后者用颠覆性技术来服务低端市场或新市场，然后利用其不断改进的性能进入主流。

既有企业与新进入者瞄准的市场不一样，摘自《何谓颠覆式创新》

假设你坐在 21 点游戏桌前，承诺自己的每一手都会照着书上说的去做。每当庄家出现 6 点或更低的牌时，你都不再要牌。一手又一手，你不断地输掉。事实证明，这副牌里面有太多极差、极丑陋、点数极低的牌，很多都是 2 和 3。你确实照着书上说的做了，但最终还是输光了。这就是创新者的窘境。

克里斯滕森写道：“这就是出现我们所谓的创新者窘境的原因。做对的事反而是错的。”

就像我所说那样，很多聪明人已经观察到谷歌对待 LLM 的态度其实就是创新者困境的典型案例，所以我这里并不是特别针对谁，不过我认为这条推文很有启发性：

撇开 y 轴的攻击性不谈（编者注：看上去谷歌搜索的份额好像掉了很多，其实只有 2 个点而已），谷歌在搜索领域的主导地位是它的弱点，这个事实并不属于创新者的困境。说句公道话，这是创新者面临的一个困境，但不是“创新者的困境”[1]。关于这一点的更详细信息可以看看附注，但要点可以被总结成这个想法：
LLM 被广泛认为站在人类技术能力的前沿。但它的颠覆性并没有强烈到符合克里斯滕森对颠覆性技术的定义。

有时候，会出现一种比以往技术更优的技术，这种技术拓展了帕累托前沿（编者注：经济学概念，代表在多目标决策里实现最优解的条件。突破该最优解的边界后，一个变量变大就会导致其他变量变小）。这些技术可能与持续性技术更接近，但也不完全符合那个定义。这种技术更好，但它们改善的并不是产品“在主流市场主要客户历来重视的维度”上的性能，因为这种情况下，主流客户甚至都不知道还可以从这些维度去考察。可以用“如果我问大家想要什么，他们会说更快的马”这句话来理解。

一般而言，下一个 Big Thing（重大突破）一开始的时候看起来就像玩具一样，但偶尔，下一个 Big Thing 乍看之下确实像重大突破。一旦发生这种情况，即便它“颠覆”了现有业务，它也不是颠覆性技术。

这是谷歌在 LLM 方面面临的挑战。人人都意识到到人工智能是下一个重大突破，但若想完全拥抱人工智能，谷歌可能要被迫牺牲掉自己花费了数十年才打造起来的地位。

这不是创新者的窘境。这是另一回事。

我想我们都在寻找的那个合适的词是套牢（Positioned，被固定在一个位置）。

套牢

反定位是我很喜欢的一个商业战略概念。

汉密尔顿·海默把反定位列为七大力量之一，他的定义是：“新进入者对既有者发起挑战的战略力量。新进入者采用一种更优越的新商业模式，而在位的既有者不会模仿该模式，因为它会损害其现有业务。”

在反定位的情况下，对于既有者来说，新进入者采用的商业模式自己很难抄袭，因为一旦抄袭就会对自身造成附带损害。就像《杀死比尔》里面的比尔中了新娘乌拉的五步穿心掌一样，如果在位者朝着新进入者的方向走五步，就必死无疑。

用柔术作为类比也很有帮助：成功的反定位涉及到借助对手的力量与动作来对抗对方，用的是技巧和策略而不是蛮力。初创企业没法跟现有公司在拳击比赛中硬碰硬，但他可以试一下巴西柔术。

在那本书中，除了详细描述了新贵可以如何采取反定位策略以外，海默也详细描述了现有公司没法模仿采取反定位策略的新贵的原因，但他一直都没给现有公司的定位起个名字。这种未命名的状态正是我认为大多数人在说一家公司面临创新者窘境时想要表达的意思，所以让我们来给这种状态起个名字吧。

只有在一家公司被套牢（Positioned）后，才可以用反定位策略去针对它。

根据反定位的定义，我们可以得出套牢的定义：“由于预期现有业务会受到损害，既有公司容易受到新的、出色的商业模式的影响。”

这概括了既有企业在创新者困境当中面临的一些挑战——采用颠覆性技术可能会伤害到现有的客户关系，并将资源从投资回报率更高的项目转移出去——但它的影响范围比这要广，涵盖了既有者面临商业模式是新的但技术并不新鲜的情况，比如既有者面对的新技术在所有重要方面都要比原来的技术要好的情况（如 Uber 对既有出租车公司的影响），以及既有者甚至连维持性技术都没法采用的情况。

一家公司被套牢得越深，当出色的新技术或商业模式出现时，就越容易被反定位。一家公司未必需要被积极地反定位才会被套牢；被套得更牢只是增加了被反定位的可能性。

我希望你把“套牢”这个词想象成可以用重量与方向衡量的东西。

右上限最容易受反定位影响，左下限最不容易受影响

公司可以在两个轴向上被套牢：

• 深度：从浅层——一家新的初创企业试验产品和模型——到深层（套牢）——手上拥有非常赚钱的业务的既有者，围绕着该业务发展起来的组织会不惜一切代价来保护这项业务。

• 多样性：从平台（多样性丰富）——有很多产品或别人可以以其为基础做开发的真正平台，平台公司往往会被技能而不是任何一种产品套牢——到产品（多样性不足）——公司被一种核心产品套牢（尽管也提供其他产品，但一般靠核心产品资助）。

被一款产品深度套牢的公司最容易受到反定位的影响。

我喜欢 Gordon Brander 对这个问题的描述方式：

机动战的时候，挖壕沟是没有用的

读到这里，我脑子了冒出了这样一幅画面：一支中世纪的军队占据了地面的制高点，挖起了堑壕，自以为高枕无忧，开始坐在舒适的帐篷里大吃大喝，杯盏交错，但突然间，轰炸机不知从哪里冒了出来，把整支队伍一锅端。

从本质而言，被套牢（Being Positioned）无所谓好坏。好坏都有可能，要看情况。

在阵地战当中，当新来者想不出足够出色的新的商业模式，没法发动可靠的反定位攻击时，稳守住一款产品就是最好的策略。但伴随这种舒适感而来的还有风险。一旦一种新的商业模式加入战局时，竞争就会变成一场机动战，一旦发生了这种转变，一家公司被套得越牢，其对新战争的准备就越不充分。
我们不妨用谷歌与 LLM 的关系来分析一下其中的好与坏。

简而言之，目前的局势是：OpenAI 与谷歌之争

如果你对 OpenAI 以及其他对谷歌造成了威胁的 LLM 型聊天产品还不熟悉，我来告诉你一个简要版。

谷歌的巨额收入绝大部分来自于售卖你搜索时展示的广告。当你搜索时，它会显示一堆的链接，里面有些之所以会显示出来，是因为广告商付了钱，还有一些显示出来是因为它们是最相关的，另外还有一些则是因为它们背后的公司擅长搜索引擎优化（SEO）。一旦你点击了广告链接，谷歌就会有钱进账。

而人工智能型的聊天工具，比如 OpenAI 的 ChatGPT，不会提供链接。它会给你答案。我最近分别向谷歌和 ChatGPT 提出了同一个问题，这是谷歌搜索结果与 ChatGPT 回答的比较：

以我作为用户的角度来看，ChatGPT 的回答更有用，尽管不是 100% 可靠，所以这要取决于我对回答精度的要求如何。从谷歌作为搜索广告业务的角度来看，ChatGPT 的回答很糟糕：因为没有链接！

不管首选的是我的偏好还是谷歌的偏好，产品已经开始从链接转向答案。竞争对手在试验新的能力和新的商业模式。公司承担风险的意愿似乎与其被搜索套牢的程度负相关。

微软的 Bing 是全球第二大最受欢迎的搜索引擎，凭借着基于 OpenAI 模型而开发的 AI 产品这一噱头，微软击败了谷歌，这种产品将传统的搜索与聊天功能结合在一起，给广告留出了空间。最近，《纽约时报》报道称，三星正在考虑将自己设备上的默认搜索引擎切换为 Bing，这也许是因为 Bing 包含了 AI 聊天功能。

几周前还没有商业模式的 OpenAI 以每月 20 美元的价格提供 ChatGPT Plus 服务，并且最近发布了 ChatGPT 插件，我在《OpenAI 无意间发现了一个有史以来最赚钱的商业模式》一文中已经进行了介绍。我认为，对于谷歌来说，插件构成的挑战也许比 ChatGPT 本身还要大，因为它们都会连接到互联网，都可以获得实时结果，并能进入有价值的商业搜索领域——比如旅游、购物、食品等等——这是 ChatGPT 之前所没有触及的。用户可能更喜欢聊天机器人替他们采取行动，而不是给出一堆页面链接，让他们一个个去筛选。

这场比赛还处在早期阶段，但已经让谷歌的搜索业务在 25 年来（在这段近乎垄断的时期里，该公司在搜索领域已经建立起巨大的优势）首次站在了一个不太舒服的位置。

在过去这 25 年里，被固定在一个位置上一直都是有利的。

被套牢的好处

谷歌已经被一种产品深深套牢了，也就是搜索。

正如 Gordon 所指出的那样，牢牢地守住一个位置可能是非常好的，如果你打的是阵地战的话。就像谷歌苦心经营了搜索 20 多年那样。在一个领域稳扎稳打可以让你积累优势，并逐渐挖掘出更深的护城河。

举个例子，可以说谷歌拥有的是全球史上最伟大的商业模式：搜索广告。 2022 年，谷歌创造了 2822 亿美元的收入，其中 2247 亿美元来自广告，在这里面，又有 1625 亿美元来自于搜索广告。仅去年一年，搜索广告就创造了超过 600 亿美元的自由现金流。

谷歌在全球搜索市场的份额几乎无可撼动，过去十年，尽管人人都嚷嚷着说它要消亡，但这个份额一直保持在 90% 和 93% 之间，上个季度更是达到了 93.1% 的历史新高。

全球搜索引擎的市场份额 2013-2023

这样的市场份额，以及它的搜索量比最接近的竞争对手高出 20-30 倍这一事实，进一步增强了它的优势。搜索的人越多，结果就会越好。当人们以惊人的速度搜索新事物时，谷歌处在比其他任何人都能更快地服务于这些边缘案例的最佳位置。凭借着拥有最好的产品，谷歌可以打造出更好的产品。而有了更好的搜索产品之后，它可以创造出更多的搜索广告收入。

15%的谷歌搜索属于新搜索

鉴于广告是如此强劲的印钞机器，以至于谷歌拼命将触角伸向整个互联网，甚至不惜代价打入竞争对手的堡垒：就为了让自己成为苹果产品的默认搜索引擎，谷歌每年向苹果支付 150 至 200 亿美元。

然后，该公司利用手头的现金做出了部分有史以来最好的收购，目的还是强化和利用其广告能力：

十大最出色的收购谷歌占领 4 席，图片：10k Reader，数据：Acquired

在这些收购中，Android 让谷歌得以把搜索的前沿和中心放在了 30 亿部手机上；YouTube 去年从广告中赚取了 300 亿美元，部分是因为它利用了谷歌的广告基础设施以及关系。根据 Acquired 的数据，DoubleClick 是谷歌史上第二大收购（在 2022 年版更新数据的图表中排名第一），它让谷歌得以将其广告投放到整个互联网。

此外，谷歌还招募了全世界最擅长做搜索的人才，其中很多人已经在那里工作了十多年，并且精通谷歌的做事方式。谷歌可以利用自己的现金以及世界一流的员工津贴（提供按摩、厨师，不管是否真的在工作都可以享受）去招募几乎无限的顶尖天才，并让他们接受全世界最伟大的搜索专家的培训。谷歌可以在分布式系统、量子计算，当然还有 AI 方面取得前沿进展，并应用到应对提供更相关的搜索结果以及更具吸引力的搜索广告的挑战上。

Google 甚至还成立了自己的 Google Brain 研究团队。这支团队提出了为 LLM 提供强大支撑的 Transformer 架构，并收购了解决蛋白质折叠问题的 DeepMind。上周，这家公司将这两支相互竞争的团队合二为一，打算更加认真地对待自己在 AI 方面的努力。

除了我列出的东西以外，被套牢还有很多的其他好处，其中很多在《7 种力量》列举的其他 6 种力量中已经得到了体现：也就是规模经济、网络经济、流程能力、转换成本、资源垄断以及品牌。最后一个，即品牌，在谷歌身上体现得特别明显：大家在网上搜索的时候不会说“搜索”什么，而是会说“Google”什么。这 25 年来，这些护城河已经让谷歌成为坚不可摧的堡垒。

不过，我的核心理念之一便是生活的一切都是一把双刃剑。你最大的优势往往也是你最大的弱点。一旦情况开始迅速变化，当你进入到“机动战”时，深度套牢可能会很糟糕。

被套牢的缺点

当 OpenAI 去年底推出 ChatGPT 时，不出所料，谷歌被打了个措手不及。ChatGPT 推出后不到一个月，谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊 (Sundar Pichai) 就发出了“红色警报”。20 年来，谷歌的搜索引擎首次陷入到危险之中。

谷歌是如何走到今天这一步的？这可以当作案例研究，看看被一款产品深度套牢会带来哪些坏处。Transformer 架构是谷歌工程师发明的。这家公司开发了自己的 AI 聊天机器人 LaMDA，它的能力已经很强，至少足以让谷歌工程师 Blake Lemoine 相信它是有感情的。但该公司阻止了 LaMDA 的发布，担心发布一款已知会产生幻觉的产品会给自己带来风险（谷歌品牌在信息准确性方面的风险），并且毫无疑问，也会担心提供答案而不是链接的机器人怎么赚钱的问题（对谷歌现金牛的风险）。但 OpenAI 却没有这样的顾虑，先是用 ChatGPT 抢走了聚光灯，然后又通过插件抢走了风头，这种组合有可能打破谷歌的搜索垄断地位。

即便是另一家既有企业微软，搜索领域的落败者，尽管其人工智能的能力也相对较差（除了很精明地选择了与 OpenAI 合作），也愿意拿自己的聊天机器人 Sydney 去冒险，就算后者说一些不正常的话也不怕。谷歌的反应怎么就那么慢？

被套牢的不利因素有多种形式，会来自多个方向。我们前面讨论的种种好处都有其邪恶的（或者至少是懒惰的或厌恶风险的）双胞胎。正如 Ben Thompson 在 2016 年的《文化的诅咒》中所写的那样：

就像大多数此类事物一样，文化是公司最强大的资产之一，直到它变成阻碍：让组织得以大规模扩张的同一个基本假设，也限制了该组织改变方向的能力。更令人苦恼的是，文化导致了组织甚至都不知道自己需要做出改变。

被套牢最大和最明显的坏处是，谷歌的搜索广告业务做得实在是太好了，好到不敢去冒险的地步。

反定位之所以有效，是因为既有者不愿意冒破坏其现有业务的风险。按理说，既有业务做得越好，既有者就越不愿意冒险。你的站位越好，就越容易成为反定位的目标。谷歌的搜索业务价值 2250 亿美元，堪称最佳目标。

从人类（公司是由人组成的）的角度而言，这种想法又叫做“损失厌恶”。损失厌恶是一种认知偏差，这个概念的提出者是 Daniel Kahneman 与 Amos Tversky ，是指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。这会导致规避风险的行为，偏好于维持现状。谷歌作为搜索领域近乎垄断者的定位，意味着它要调动自己的风险太大了，直到其他人可能会吃掉它已经变得十分明显。

相应地，阿罗替代效应（Arrow’s Replacement Effect）在这里多少会发挥一点作用，正如 Ashwin Varma 在 Twitter 上指出的那样：

谷歌不愿推出新东西是因为阿罗替代效应，而不是颠覆性创新

1962 年，经济学家肯尼思·阿罗 (Kenneth Arrow) 写出了《发明的资源分配与经济福利》（Allocation of Resources for Invention），他在里面指出，垄断者在研发方面可能会投资不足，因为他们更关心维持当前的市场地位与利润，而不愿冒引入创新的风险，因为那些创新可能会导致其现有产品过时。

事实上，我并不认为这个用到谷歌身上很合适——谷歌对研发的投入是实在的，它只是没有以可能导致核心业务面临风险的方式将研究成果产品化。

正如我之前强调过的那样，Google 已经被搜索套牢了，以至于甚至愿意让自己的产品变得更糟，因为这样大家就只能进行更多的搜索了！

风险是定位的核心。当公司面临的损失更多时，往往会更加厌恶风险。这是可以理解的，但公司需要意识到，避免冒险其实就是在冒很大的风险。 Byrne Hobart 与 Tobias Huber 在《反对安全主义》（Byrne Hobart and Tobias Huber explained it well in Against Safetyism）一书中对此进行了很好的解释，“通过减轻或抑制可见的风险，安全主义往往会制造出无形或隐蔽的风险，而这些风险其实比它试图缓解的风险还要重要，影响还要大。”这个说法同样适用于公司，当然对谷歌也适用。

由前雇员撰写的对公司的反思文章无数，《迷宫被困在老鼠里：谷歌怎么了？》当属其中思想最为深刻、最受诅咒的文章之一。谷歌前员工 Praveen Seshadri 写道：

虽然 Google 的其中两个核心价值观是“尊重用户”和“尊重机会”，但在实践上，这里的系统和流程的设计目的是“尊重风险”。降低风险胜过一切。如果一切进展顺利的话，这是说得过去的，最重要的是别让这条船摇晃，要让这条船的广告收入在涨潮中继续航行。在这样一个世界里，到处都存在潜在风险。大家因此也相应有了下述行动：

• 每一行代码都有风险，所以请投入大量流程来确保每次代码变更都能完美避免风险（对用户有没有吸引力就别管了）

• 你推出的任何东西都有风险，所以就算给一个小产品部署每一次小变更都要进行大量审查与审批（“发布”过程需要经过 15 次以上的批准，这种复杂度堪比 NASA 的太空发射行动）。

• 任何不明显的决定都有风险，所以要避免任何未经集体思考或偏离传统智慧的事情

• 对过去的做事方式的任何改变都有风险，所以原样照旧就是了……

这不是创新者的窘境。这是一家被套得太牢以至于已经麻痹的公司。

Waze 的创始人兼首席执行官 Noam Bardin 在 2021 年那篇《我为什么要离开谷歌，或者我为什么在那里待了这么久？》里面也说过类似的话。 Bardin 的笔下描绘了一家更注重保护自身而非服务用户的公司。这篇文章也值得一读，但他的结论简洁明了：“随着对风险的承受能力的下降，科技企业（Corp-Tech）的创新挑战只会变得更糟。很快，律师的地位将高于建设者，而建设者只能跑到别处，创办新的公司。”

所有这一切并不都是谷歌本身的错。正如 Bardin 所指出那样，这家公司面临着沉重的监管压力。它必须负责任；它必须管理风险。但在这种背景下，写出《注意力就是你的全部所需》（Attention is All You Need，这篇论文提出了 transformer 模型，是现在大火的大规模语言模型的鼻祖）的 8 名谷歌研究人员里面有 7 位已经离开谷歌，自行创业也就不足为奇了。

随着一家公司被套牢得越深，其保护自己核心的愿望也会变得越来越强烈，而为此留下的烂摊子也会越摊越大。它变得厌恶风险。想要做出一番伟业的叛逆者只好逃离。

即便它不打算增加政策、功能、评论以及各种会延缓速度的东西，这些东西还是会出现，就像一道没打开过的门上结出的蜘蛛网一样。人越来越擅长用特定方式做事，其做新事情的肌肉慢慢开始萎缩。我不想在讨论了这么久之后又引入一个新概念，但这家公司的核心能力已经变成了核心僵化（core rigidities）。
对谷歌来说，结果是它会失去的东西太多了，导致自己成为了反定位攻击的活靶子。OpenAI 引入了一种新的商业模式——提供回答的订阅式聊天服务——这可能会蚕食谷歌的市场份额，而另一种商业模式——插件——则可能会彻底摧毁谷歌。

谷歌的挑战其实来自内部，LLM 是谷歌先开发出来的，然后被别人用来对自己发动了反定位攻击（编者注：你不革自己的命，别人就会革你的命）。OpenAI 只是利用了它们。

该公司的使命宣言：

谷歌使命宣言：整合全球信息，供大众使用，使人人受益

如果谷歌确实把这个使命放在首位的话，那么 LLM 将是最好的礼物。又一个整合全球信息、供大众使用，使人人受益的工具包。但最近，谷歌似乎没有把使命放在首位。使命的位置顶多排在搜索广告业务之后，只需要看几个查询的结果后你就能认识到这一点。往最坏的情况看，它在排行榜的位置还要靠后，内部政治、员工职业发展、政治正确、舒适以及随着谷歌深化其定位而建立起来的一大堆其他东西都要排在企业使命的前面。

此外，跟它的一些竞争对手不同，这些东西当中的大部分都是围绕着一个核心产品建立起来的，因为谷歌已经深深地被搜索套牢。

被套牢的产品与被套牢的平台

到目前为止，我们主要讨论了既有者定位的深度。但他们是如何被套牢的也很重要。这就是为什么似乎大家都认为谷歌是最容易受到 LLM 威胁的公司的原因。
定位矩阵深度这个轴向很容易就能看明白。大体上，一家公司做一件事情的时间越长，做得越好，其定位就越深入。但另一个轴向，也就是产品/平台轴向，对于了解公司在面对重大技术或商业模式转变时将如何应对也同样重要。

靠近产品侧的公司比靠近平台侧的公司更容易受到反定位的影响，因为平台开发出来的功能比开发任何单一产品的都要多。当一种新技术以及一种新的商业模式出现时，相对于产品公司，平台公司将其融入到自身的能力当中这件事，会容易一些。

微软是平台公司的典范，不仅仅是因为它给 Bing 添加了一些人工智能。由于对核心产品 Windows 的依赖，该公司几乎成为了最近两次重大转变（移动与云计算）的受害者。微软最近取得的成功对谷歌来说很有启发意义。

在鲍尔默时代，微软做出的一系列决定清楚地表明，尽管自己一直是一家“平台公司”，但那个平台，也就是 Windows ，其实是产品。面对移动化的转变，它推出了 Windows Phone。它收购了移动化转型的另一个受害者：诺基亚。两次移动化的尝试都失败了。随着软件转移到云端，微软仍让 Office 套件 与iOS 设备绝缘。它还把自己的云服务提供商命名为“Windows Azure”。

由于 Windows 的定位实在是太深了，微软让微软陷入了困境。鲍尔默任职微软 CEO 的 2000 年到 2014 年这 14 年间，微软股价跌了 21%。

新官上任三把火，纳德拉（Satya Nadella） 接任 CEO 的头几个月内，微软显然改变了战略。它推出了 iPad 版 Office。它把云服务从 Windows Azure 重新命名为 Microsoft Azure。在纳德拉上任后的九年里，微软已成为科技巨头当中最具战略头脑的一个。 要想了解微软的的转型，可以看看 Thompson 的那篇《Windows 的终结》（The End of Windows），但他摘录自纳德拉的第一份内部战略备忘录的一句话就是对微软转型很好的概括：

最近，我们的自述还是一家“设备和服务”公司。虽然设备和服务的叙事方式有助于开始我们的转型，但我们现在需要打磨自己的独特战略。从内核来看，微软是在移动优先与云计算优先的世界里的一家生产力与平台公司。

微软不再是 Windows 公司。微软把自己重新定位为销售企业生产力的平台公司。

微软进行了成功的转型

这样的定位更加灵活，可以在出现重大转变时保持机动性。当 Zoom 和 Slack 等挑战者出现时，微软可以复制它们，将 Teams 出售给其企业客户。当新的操作系统出现时，微软可以通过它们销售自己的软件和服务。当 AI 火起来时，微软与该领域的领先公司合作，并且是大型科技公司当中最快将基于 LLM 的产品明确注入到自身软件的公司。

从这个定位来看，不管后面推出什么东西，只要有企业来买，微软就能迅速适应，以任何形式向他们出售生产力。因此，自纳德拉上任以来，微软的股价上涨了 650% 以上，表现远远超过纳斯达克指数。

反过来看，谷歌绝对是一家产品公司。在《Stevey’s Google Platform Rant》（我最近才读到的最好的科技文章之一）一文中，谷歌工程师 Steve Yegge 分享了他自己的一个强烈感受，也就是谷歌是一家产品公司，需要变成一家平台公司。他写道（加粗是我的强调）：

问题是我们是一家彻头彻尾的产品公司。我们打造了一款有着广泛吸引力的成功产品——也就是我们的搜索——但这种疯狂的成功却让我们产生了偏见。

那是 12 年前的事了，但放在今天仍然适用。

你真的应该看一看那篇文章，但我的总结是，作为一家产品公司，谷歌根植于搜索领域已经太过深入，它相信自己可以可靠地预测出大家想要什么，然后提供出来，就像它在搜索中所做的那样。Yegge 咆哮道：“你做不到那样。没法真正做到。没法可靠地做到。”他提出，谷歌需要成为一家真正的平台公司，向生态体系开放，除为谷歌开发的工具以外也要使用其他的工具，让其他人在谷歌之上做开发，要吃自己的狗粮。

他在 12 年前发出警告说：“我的意思不是说对我们来说一切已经为时已晚。但我们等待的时间越长，离为时已晚就越近。”

现在十二年过去了，谷歌是不是已经到了为时已晚的地步？这家公司扎根在搜索领域是不是已经太过深入，以至于无法再也没法迈进 AI 领域了呢？

我不这么认为，但我认为它得从产品公司变成平台公司。

整合全球信息

如果说谷歌面临的不是创新者的窘境的话，那它面临的也是生存威胁。纵观谷歌的整个历史，谷歌建立起的技能与结构已经强化了它的能力，也就是为任何搜索提供最佳链接，然后针对这些搜索推销广告的能力。它已经被深深地套牢在搜索领域。

现在，人工智能的时代终于到来，战场形势瞬息万变，谷歌的优势变成了劣势。它可以损失的盘子很大，如果不冒险的话，就会有失去一切的风险。为了生存，它需要减肥、冒险，快速行动。

正如在纳德拉的领导下，微软从一家 Windows 公司转变为了企业生产力公司，从一个产品转变为一个平台那样，谷歌也需要回归使命，从一家搜索公司变成一家组织信息的公司。

山景城正在努力将人工智能融入谷歌所做的一切。拉里·佩奇与谢尔盖·布林两位创始人大佬已经重新出山，开始人工智能方面的工作。谷歌推出了 Bard，虽然弱了点，但终于可以与 ChatGPT 掰掰手腕。谷歌还组建了一支 160 人的团队攻关 Project Magi，致力于将 AI 注入到自己的搜索产品。

关于定位，一个好消息是，一旦公司承认自己打的不再是阵地战而是机动战，这其实比创新者的窘境更容易处理。创新者的窘境要求公司对外部因素下注——赌这个蹩脚的新事物最终有没有市场——但就人工智能而言，赢家能拿到奖金数额这一点是毋庸置疑的。这里需要的转变是一种内在转变，需要你认真去面对一个事实：让你走到今天的东西不会让你走向明天。

幸运的是，谷歌在过去 25 年所建立起来的地位为它走向新的辉煌提供了很多条件。

Google.com 是全世界访问量最大的网站。当注意力就是你的全部所需时，这份资产的价值无可估量。虽然 ChatGPT 和 Bing 已经斩获了了早期的注意力，但如果谷歌动作相对较快的话，大多数人与基于 LLM 的产品的第一次接触将是在谷歌这里进行的。

就像这里的体量让谷歌有能力为大家每天搜索的新东西提供更好的搜索结果一样，它也可能让谷歌的 LLM 学得更快。在一个受控数据源比以往任何时候都要重要的世界里，这就是一个受控的数据源。

随着模型变得愈发的多模态，随着视频成为这出 AI 故事的重要组成部分，谷歌的 YouTube 视频宝库也会成为无价的资源。

尽管失去了 Transformer 论文的大部分作者，但 Google Brain DeepMind 仍然是全世界最强大的 AI 研究机构之一。

通过自身的广告业务，谷歌与试图销售产品及服务的公司建立起的关系是全世界任何其他公司都比不了的。如果它可以摇身一变成为平台的话（可以肯定的是，这个转变不小），就有可能成为 ChatGPT 插件生态体系的一个强大的竞争对手，而这个生态体系目前仍处在起步阶段。

正如我所写的那样，我相信成为代表用户采取行动和进行购买的顶级聚合者，是有机会成为比搜索还要大的一门生意的。事实证明，这个世界上没有哪家公司比谷歌更擅长将意图货币化了。

把搜索做好是一个非常困难的问题，在这一点上没人比谷歌做得更好。如果它能恢复活力，就可以利用这些强大的新的人工智能功能，开发出整合全球信息，供大众使用，使人人受益的产品，即便这有时候意味着要将搜索广告放在第二位。

当然，谷歌要摆脱的文化包袱还有很多。它可能需要短期内承受住收入减少的冲击。它需要学会再次去冒大的风险。但不冒险反而会面临更大的风险：如果谷歌不愿意蚕食自己，其他人会很乐意把它吃掉。

在阵地战期间，让谷歌在搜索领域的定位变得越来越深入的因素已经成为机动战的拖累。但它们也可以变成武器。